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醫(yī)院總會計師如何推動預算、成本、績效與運營“協(xié)同”？
秦永方 譽方醫(yī)管創(chuàng)始人／譽方智數(shù)首席顧問
提示：醫(yī)院運營管理的“雙核心雙工具”，都屬于醫(yī)院總會計師職責管理范疇，由于預算、成本、績效與運營因各家醫(yī)院情況不同，分屬不同部門，我的地盤／數(shù)據(jù)我做主，導致各行其是“互聯(lián)不互通”，總會師如何做好協(xié)調(diào)與溝通，直接影響到管理效率高低。
醫(yī)院總會計師推動預算、成本、績效與運營“協(xié)同”是一項關鍵且具挑戰(zhàn)性的工作。針對“雙核心雙工具”管理范疇以及“互聯(lián)不互通”的困境，要破解這一難題，總會計師需要扮演戰(zhàn)略整合者、數(shù)據(jù)架構(gòu)師和變革推動者三重角色。以下是系統(tǒng)性的推動策略：
一、統(tǒng)一認知，建立“協(xié)同”的戰(zhàn)略共識?。ń鉀Q“我的地盤我做主”）
１、頂層設計，明確協(xié)同目標：
與院領導班子（尤其是院長、書記）深入溝通，將預算、成本、績效、運營的協(xié)同提升到醫(yī)院戰(zhàn)略層面，納入年度重點任務。
清晰定義協(xié)同目標：以戰(zhàn)略目標為導向，以資源優(yōu)化配置為核心，以提升運營效率和質(zhì)量效益為落腳點?！±纾敖当驹鲂豳|(zhì)”、“提升資源使用效率”、“實現(xiàn)精細化運營”等。
２、構(gòu)建“四位一體”的管理理念：
組織專題研討會、管理沙龍，向中層干部和關鍵崗位人員宣貫：
預算是資源配置的“藍圖”和“指揮棒”。
成本是衡量資源消耗的“標尺”和優(yōu)化決策的“依據(jù)”。
績效是衡量目標達成和貢獻的“評價器”和激勵的“引擎”。
運營是預算執(zhí)行、成本發(fā)生、績效產(chǎn)出的“過程載體”和“實戰(zhàn)平臺”。
強調(diào)四者相互依存、相互反饋、閉環(huán)管理的關系：預算目標驅(qū)動成本控制與運營行為，成本信息反饋預算執(zhí)行與績效評價，績效結(jié)果引導資源配置（預算）與運營改進，運營數(shù)據(jù)是前三者的基礎。
二、打破壁壘，構(gòu)建“互聯(lián)互通”的數(shù)據(jù)基礎?。ń鉀Q“數(shù)據(jù)孤島”）
１、推動建立統(tǒng)一的醫(yī)院運營數(shù)據(jù)中心：
總會計師牽頭主導： 聯(lián)合信息科、各業(yè)務科室、職能部門，梳理預算、成本核算、績效考核、運營管理（ＨＩＳ、電子病歷、物資、設備、人力資源等）所需的關鍵數(shù)據(jù)項、數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)標準。
制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和接口規(guī)范： 確保不同系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)在定義、口徑、維度（如科室、病種、項目、醫(yī)生、ＤＲＧ／ＤＩＰ）上保持一致、可比。
推動信息系統(tǒng)整合／互聯(lián)： 優(yōu)先打通預算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)與核心業(yè)務系統(tǒng)（ＨＩＳ、ＥＭＲ、ＬＩＳ、ＰＡＣＳ、ＨＲＰ／ＥＲＰ）之間的數(shù)據(jù)通道。必要時，推動引入或升級集成平臺。
建立“唯一數(shù)據(jù)源”原則： 關鍵數(shù)據(jù)（如收入、工作量、人力成本、材料消耗等）盡量從業(yè)務系統(tǒng)源頭自動采集，避免人工二次填報。
２、打造“管理駕駛艙”或綜合運營分析平臺：
基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)中心，開發(fā)可視化分析工具，將預算執(zhí)行進度、成本結(jié)構(gòu)變化、績效指標達成、關鍵運營效率指標（如床位使用率、平均住院日、手術周轉(zhuǎn)、藥耗占比等）進行同屏展示、關聯(lián)分析。
為不同層級管理者（院領導、科室主任、護士長）提供定制化視圖，使其能實時、直觀地看到“四位一體”的運行狀況和相互影響。
三、優(yōu)化機制，實現(xiàn)“流程耦合”與“閉環(huán)管理”
１、預算編制：深度融合戰(zhàn)略、成本與績效：
引入“零基預算”或“滾動預測”理念： 不僅僅基于歷史數(shù)據(jù)，更要結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略重點、成本控制目標、預期績效產(chǎn)出（如新業(yè)務開展、效率提升目標）來編制預算。
成本數(shù)據(jù)作為預算編制的基礎： 在編制收入預算時，考慮病種成本、項目成本；在編制支出預算時，特別是人力、藥品、耗材、設備維保等，必須基于精細化成本分析和定額標準。
績效目標前置化： 將關鍵績效指標（ＫＰＩ）的目標值（如ＣＭＩ值、平均住院日目標、成本產(chǎn)出率）作為預算資源配置的前提條件或約束條件。
２、成本核算：服務預算控制與績效評價：
深化精細化成本核算： 全面推進科室成本核算、項目成本核算、病種成本核算（ＤＲＧ／ＤＩＰ成本），為預算定額制定、成本控制點識別、績效評價（特別是基于病種／ＤＲＧ／ＤＩＰ的績效）提供精準數(shù)據(jù)支撐。
建立成本信息反饋機制： 定期（如月度、季度）將成本分析報告（特別是超預算、異常波動）同步反饋給預算管理部門、績效管理部門和相關運營科室，指導預算調(diào)整、績效改進和運營優(yōu)化。
３、績效考核：鏈接預算目標與成本控制：
設計體現(xiàn)協(xié)同的指標體系： 績效方案中必須包含與預算執(zhí)行率、成本控制效果（如藥占比、耗占比、百元收入成本、病種成本達標率）、關鍵運營效率指標（如床位使用率、手術臺效）強相關的ＫＰＩ。
建立基于預算和成本的績效獎懲機制： 將預算目標的達成度、成本節(jié)約／超支情況直接與科室／個人的績效獎金掛鉤，形成強有力的經(jīng)濟約束和激勵導向。
績效結(jié)果用于預算調(diào)整與資源配置： 將績效考核結(jié)果（特別是資源使用效率和效益的評價）作為下一年度預算編制和資源傾斜（如設備購置、人員編制）的重要依據(jù)。
４、運營管理：實時監(jiān)控與動態(tài)調(diào)整：
建立運營數(shù)據(jù)實時監(jiān)控預警機制： 對預算執(zhí)行偏差、成本異常波動、績效指標偏離、關鍵運營瓶頸進行實時監(jiān)控和預警。
總會計師主持月度／季度運營分析會： 這是實現(xiàn)協(xié)同的關鍵抓手！ 會議必須固定化、制度化、權威化。參會人員包括預算、成本、績效、運營（醫(yī)務、護理、門診、藥學、設備、后勤等）部門負責人。
１、會議核心內(nèi)容：
看數(shù)據(jù)： 展示“管理駕駛艙”核心指標，聚焦預算、成本、績效、運營的聯(lián)動情況。
找問題： 基于數(shù)據(jù)關聯(lián)分析，識別協(xié)同不暢的堵點（如某科室預算執(zhí)行慢但成本高企，績效卻好？某項目預算充足但成本失控？某病種績效好但成本不匹配？）。
溯根源： 跨部門共同剖析問題產(chǎn)生的深層次原因（流程問題？管理問題？資源配置問題？外部因素？）。
定對策： 形成跨部門協(xié)同的改進方案（調(diào)整預算？優(yōu)化流程？加強成本管控？修訂績效方案？），明確責任人和時間表。
跟結(jié)果： 追蹤上次會議決議的執(zhí)行情況和效果。
推動運營流程優(yōu)化： 基于分析會發(fā)現(xiàn)的共性問題（如耗材領用流程繁瑣導致成本歸集滯后、手術排程不合理影響床位周轉(zhuǎn)和收入預算達成），組織相關部門進行流程再造。
四、強化組織保障與能力建設
１、明確協(xié)同責任：
在制度或職責分工中，明確預算辦、成本核算部門、績效辦、運營管理部門在“四位一體”協(xié)同中的具體責任和協(xié)作要求。
總會計師作為總協(xié)調(diào)人： 擁有足夠的授權來推動跨部門協(xié)作和決策執(zhí)行。
２、建立矩陣式或虛擬協(xié)同團隊：
在現(xiàn)有部門架構(gòu)基礎上，可考慮成立由預算、成本、績效、運營核心骨干組成的“醫(yī)院運營協(xié)同工作組”（虛擬團隊），由總會計師直接領導，負責日常溝通、數(shù)據(jù)整合分析、問題初篩、推動方案落地。
３、提升人員能力：
對相關崗位人員（特別是預算、成本、績效專員）進行交叉培訓，使其理解其他模塊的知識和邏輯。
培養(yǎng)具備“業(yè)財融合”思維和數(shù)據(jù)分析能力的復合型人才。
五、善用管理會計工具
平衡計分卡： 將財務（預算、成本）、客戶（患者滿意度）、內(nèi)部流程（運營效率）、學習與成長（員工能力）四個維度有機結(jié)合，為協(xié)同提供戰(zhàn)略地圖框架。
成本核算： 提供更精準的成本信息，服務于定價、醫(yī)保支付（ＤＲＧ／ＤＩＰ）、流程優(yōu)化和績效評價。
本量利分析： 用于預測保本點、目標利潤，指導預算目標和定價策略。
標桿管理： 引入外部先進醫(yī)院或行業(yè)標準，作為預算目標、成本控制目標和績效目標的參考。
總結(jié)：總會師的制勝關鍵
醫(yī)院總會計師推動預算、成本、績效、運營協(xié)同，其核心在于：
戰(zhàn)略引領： 將協(xié)同定位為醫(yī)院管理升級的核心戰(zhàn)略。
數(shù)據(jù)筑基： 不惜代價打通數(shù)據(jù)壁壘，建立統(tǒng)一、真實、及時的數(shù)據(jù)基礎。
機制創(chuàng)新： 通過月度運營分析會等制度化平臺，實現(xiàn)跨部門常態(tài)化、深度化的溝通、分析和決策。
流程耦合： 在預算編制、成本核算、績效考核、運營監(jiān)控的關鍵節(jié)點，設計相互嵌入、相互反饋的流程。
利益綁定： 通過績效方案設計，將四者的目標與科室／個人的經(jīng)濟利益緊密關聯(lián)。
權威協(xié)調(diào)： 總會師憑借專業(yè)能力、數(shù)據(jù)支撐和高層授權，有效化解部門沖突，推動共識達成和決策執(zhí)行。
協(xié)同不是簡單的數(shù)據(jù)疊加，而是以戰(zhàn)略為軸心、以數(shù)據(jù)為血脈、以流程為骨架、以績效為神經(jīng)、以運營為肌體的系統(tǒng)性重塑?！】倳嫀熥鳛椤搬t(yī)院運營交響樂團的首席指揮”，唯有深刻理解每個“聲部”（預算、成本、績效、運營）的特性，并用清晰的“樂譜”（戰(zhàn)略目標）和強有力的“指揮棒”（協(xié)同機制與數(shù)據(jù)平臺）將其和諧統(tǒng)一，才能奏響醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的華美樂章。這需要智慧、韌性和持續(xù)推動的決心。
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