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而在不久前，千里之外的廣東汕頭，擁有百年歷史的汕頭市第二人民醫(yī)院《醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證》被注銷。這并非意味該院的「消失」，早在２０２４年１０月１８日，其與汕頭市第三人民醫(yī)院已重組為全新的三級甲等綜合醫(yī)院，規(guī)劃床位達１８００張。

從縣域醫(yī)院的「抱團求生」到三甲醫(yī)院的「強強聯(lián)合」，類似的公立醫(yī)院整合案例正在全國密集上演，且呈加速趨勢。據(jù)不完全統(tǒng)計，２０２５年以來，四川、浙江、安徽、河南、內(nèi)蒙古、吉林、廣東等多地已發(fā)生近十起公立醫(yī)院合并事件，重構(gòu)著區(qū)域醫(yī)療版圖。

今年６月，安徽省六安市霍邱縣衛(wèi)健委發(fā)布公告，撤銷縣第一人民醫(yī)院和縣第二人民醫(yī)院，組建全新的霍邱縣人民醫(yī)院；４月，同為百年歷史的河南省洛陽市第一、第三人民醫(yī)院合并，新院床位增至１２００張；３月，廣東省佛山市南海區(qū)三家公立醫(yī)院合并成立的大瀝醫(yī)療集團，并掛牌「佛山大學附屬第三醫(yī)院」……

這些覆蓋不同地域、不同層級的整合案例，背后有著怎樣的推動力量？

「當前國內(nèi)醫(yī)院整合的主導力，是‘經(jīng)濟壓力倒逼’與‘管理效能提升’的雙重驅(qū)動?！乖鴵稳揍t(yī)院院長、現(xiàn)從事衛(wèi)健行政管理的成宇華（化名）分析，基層醫(yī)院多因運營壓力尋求整合，而實力較強的三甲醫(yī)院則將整合視為擴大服務(wù)半徑、優(yōu)化資源配置的主動選擇。

對于基層醫(yī)療機構(gòu)而言，整合往往是破解運營困局的現(xiàn)實選擇。以安徽霍邱縣為例，當?shù)匦l(wèi)健委對于縣第一、第二人民醫(yī)院合并的相關(guān)文件中明確指出，整合是為了「避免低水平惡性競爭和大型醫(yī)療設(shè)備重復(fù)性投入」，解決「優(yōu)質(zhì)資源分散、大而不強、重點學科建設(shè)滯后」的問題。

這種因資源分散導致的發(fā)展瓶頸，在縣域醫(yī)療體系中具有普遍性。據(jù)成宇華分析，當前６０％以上的縣級醫(yī)院存在經(jīng)營虧損，部分醫(yī)院甚至面臨績效發(fā)放困難、工資拖欠等挑戰(zhàn)，而合并成為集中資源、提升效率的重要路徑。

義烏市中醫(yī)醫(yī)院院長張文斌也表示，在國家優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴容下沉策略背景下，各地醫(yī)聯(lián)體和醫(yī)共體建設(shè)如火如荼，老百姓的就醫(yī)選擇更為便捷自由，醫(yī)療市場競爭內(nèi)卷更加激烈，醫(yī)療服務(wù)的供給方、需求方以及醫(yī)保支付方之間的平衡加快重塑，區(qū)域公立醫(yī)院的整合勢在必行。

　張文斌認為，在這樣的趨勢下，縣域公立醫(yī)院首先要立足服務(wù)本地居民，提升急危重癥服務(wù)能力，解決好老百姓的常見病和多發(fā)病，讓多數(shù)老百姓能夠在家門口享受安全、便捷、有效的醫(yī)療服務(wù)。其次是要加強重點?？坪吞厣珜？平ㄔO(shè)，集聚培植名醫(yī)帶動?？瓢l(fā)展，促進相關(guān)學科協(xié)同作戰(zhàn)，打造具有區(qū)域性差異化競爭優(yōu)勢的臨床學科，吸引老百姓跨區(qū)域救治。

與之相對，三甲醫(yī)院的整合更多源于主動的發(fā)展訴求。在政策限制新院區(qū)擴張的背景下，合并?？漆t(yī)院成為快速增強實力的有效方式。福州的實踐頗具代表性：２０２３年６月，福州第一總醫(yī)院以市第一醫(yī)院為核心，整合了市皮膚病防治院、福州兒童醫(yī)院；福州市第二醫(yī)院則納入市神經(jīng)精神病防治院、市婦幼保健院，組建福州第二總醫(yī)院。

資源聚合的效果立竿見影，福州市第二總醫(yī)院在合并后打破「５年Ａ級」的穩(wěn)定成績，躍升至Ａ＋等級，躋身全國前１０％?！复饲笆幸辉骸⒍弘m都是三甲，但綜合影響力和患者吸引力遜色于醫(yī)大附一、協(xié)和等頂尖醫(yī)院，合并后在總體規(guī)模上終于能與之形成競爭。」福州本地一位泌尿外科醫(yī)生的觀察，道出了三甲醫(yī)院通過整合實現(xiàn)「彎道超車」的現(xiàn)實邏輯。

值得一提的是，并非所有整合都遵循「強弱聯(lián)合」的模式。２０２３年６月，寧波市第一醫(yī)院與寧波大學醫(yī)學院附屬醫(yī)院合并組建寧波大學附屬第一醫(yī)院，成為浙東地區(qū)規(guī)模最大的三甲綜合醫(yī)院。這類「強強聯(lián)合」的案例，旨在通過資源疊加，進一步提升在疑難重癥診療、科研創(chuàng)新等領(lǐng)域的核心競爭力。

事實上，國內(nèi)醫(yī)療資源整合的加速，是政策導向、經(jīng)濟壓力與體系需求共同作用的結(jié)果，三者相互交織，構(gòu)成了整合的核心驅(qū)動力。

近年來，國家持續(xù)推動醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體建設(shè)，從頂層設(shè)計上打破醫(yī)院間的行政壁壘與資源壁壘。?？漆t(yī)聯(lián)體通過縱向整合同一領(lǐng)域各級醫(yī)療機構(gòu)，實現(xiàn)技術(shù)共享與轉(zhuǎn)診協(xié)同；縣域醫(yī)共體則以縣級醫(yī)院為核心，整合鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心等基層機構(gòu)，構(gòu)建「縣－鄉(xiāng)－村」三級聯(lián)動網(wǎng)絡(luò)。這些政策的核心目標一致：通過統(tǒng)一醫(yī)療品牌、促進資源共享，提升區(qū)域醫(yī)療服務(wù)的整體能力，為不同層級醫(yī)院的整合提供了明確的方向遵循。

經(jīng)濟壓力則是驅(qū)動整合的現(xiàn)實動力，尤其在基層醫(yī)療機構(gòu)中表現(xiàn)突出。

正如成宇華觀察到的，６０％以上的縣級醫(yī)院存在經(jīng)營虧損，部分醫(yī)院甚至面臨績效發(fā)放困難、工資拖欠等嚴峻挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，資源整合成為破局的關(guān)鍵路徑：經(jīng)營困難的醫(yī)院通過并入大型醫(yī)療集團或接受三甲醫(yī)院托管，可借助上級機構(gòu)的技術(shù)支持、品牌背書與管理經(jīng)驗改善運營；而實力較強的三甲醫(yī)院通過整合基層機構(gòu)，既能擴大服務(wù)半徑，也能通過分級診療實現(xiàn)患者分流，優(yōu)化資源配置效率，形成「雙向受益」的經(jīng)濟邏輯。

醫(yī)療體系的結(jié)構(gòu)性互補需求，則為整合提供了功能合理性。據(jù)分析，三級醫(yī)院擅長疑難復(fù)雜疾病診療，二級醫(yī)院及基層機構(gòu)以常見病、慢性病管理為主，這種分工差異本身就蘊含著協(xié)同空間。大型三甲醫(yī)院通過托管縣級醫(yī)院、與二級醫(yī)院建立協(xié)作關(guān)系，可將輕癥患者分流至基層，集中資源攻克疑難病癥；基層機構(gòu)則可借助上級醫(yī)院的技術(shù)支撐提升診療能力，形成「雙向轉(zhuǎn)診、上下聯(lián)動」的協(xié)同機制。

三者的聯(lián)動效應(yīng)尤為顯著：政策為經(jīng)濟壓力下的資源重組提供合法性與路徑，而體系的功能互補性則確保整合能真正提升服務(wù)效率，最終形成「政策引導方向、經(jīng)濟提供動力、體系保障效能」的閉環(huán)邏輯，推動醫(yī)療資源整合向縱深發(fā)展

文化方面，不同醫(yī)院的文化差異往往成為整合的隱形障礙。例如，三甲醫(yī)院可能強調(diào)「技術(shù)領(lǐng)先」，而基層醫(yī)院更注重「服務(wù)可及性」，二者在診療流程、質(zhì)量標準等方面的認知差異，需要長期磨合才能達成共識。同時，品牌整合同樣面臨挑戰(zhàn)。部分醫(yī)療集團采取「保留原有品牌、加注集團標識」的過渡方式，既維護了患者對原有機構(gòu)的認同，也逐步強化了集團的整體形象。

管理層調(diào)整是管理整合的核心難題?！覆煌t(yī)院的原有管理層可能存在利益訴求差異，如何通過合理的人事安排實現(xiàn)‘人崗匹配’，避免因權(quán)力調(diào)整引發(fā)內(nèi)耗，考驗著整合主導者的管理智慧。」成宇華說。此外，醫(yī)療技術(shù)的標準化與信息化的互聯(lián)互通，也是實現(xiàn)資源整合效能的基礎(chǔ)。

毫無疑問，醫(yī)務(wù)人員的待遇與編制問題是整合過程中最敏感的環(huán)節(jié)。不同醫(yī)院在薪酬體系、編制性質(zhì)（如公立醫(yī)院編制、合同制）等方面可能存在顯著差異，若處理不當，易引發(fā)人員不穩(wěn)定。

成宇華說，有些三甲醫(yī)院與縣級醫(yī)院的績效工資差距、編制內(nèi)人員與合同制人員的福利差異，很可能導致整合后出現(xiàn)「同工不同酬」的矛盾，解決這一問題需兼顧公平與效率，一方面，逐步統(tǒng)一薪酬體系，以崗位職責、技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量為核心制定績效考核標準，打破「身份壁壘」；另一方面，在編制管理上探索靈活機制，通過「編制池」「員額制」等方式實現(xiàn)人員合理流動，既保障原有編制人員的權(quán)益，也為優(yōu)秀人才提供發(fā)展空間。

在構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的背景下，醫(yī)療資源整合需要圍繞產(chǎn)權(quán)關(guān)系、人才流動、績效考核等核心環(huán)節(jié)突破體制機制障礙，實現(xiàn)「從形式整合到實質(zhì)融合」的轉(zhuǎn)變。成宇華分析說，從產(chǎn)權(quán)角度看，醫(yī)院整合存在兩種方式，一種是整合僅停留在「名稱聯(lián)合」層面，未涉及產(chǎn)權(quán)調(diào)整，往往形成松散型集團，難以實現(xiàn)資源的高效調(diào)配。例如，部分大學附屬醫(yī)院集團雖包含多家機構(gòu)，但各醫(yī)院產(chǎn)權(quán)獨立、互不隸屬，僅在教學資源共享上存在協(xié)作，并未達成實質(zhì)性整合。

另一種是以政府為主導推動整合，往往需要實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)、人事、財務(wù)的統(tǒng)一管理。例如，部分縣域醫(yī)共體通過將鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的產(chǎn)權(quán)劃歸縣級醫(yī)院，實現(xiàn)人財物統(tǒng)籌調(diào)配，從而打破基層機構(gòu)的運營壁壘。因此，兩家甚至多家醫(yī)院整合的深度需要與目標匹配：如果目標是提升區(qū)域服務(wù)能力，就要推動產(chǎn)權(quán)適度集中；假如僅為實現(xiàn)特定功能（如教學資源共享），則可保持產(chǎn)權(quán)獨立而側(cè)重功能協(xié)同。

醫(yī)療資源整合過程中，注定困難與挑戰(zhàn)并重。成宇華認為，整合的核心是通過優(yōu)化資源配置、提升服務(wù)效率以應(yīng)對醫(yī)療體系中的結(jié)構(gòu)性矛盾。從國際經(jīng)驗來看，美國的醫(yī)療資源整合歷程具有典型參考意義。

成宇華告訴健康界，美國于上世紀推行診斷相關(guān)分組（ＤＲＧ）付費制度后，醫(yī)療行業(yè)逐漸進入資源整合階段。ＤＲＧ通過按疾病分組付費的機制，倒逼醫(yī)院提升運營效率，形成了「優(yōu)勝劣汰」的市場篩選機制。這一機制推動大量中小型醫(yī)院被兼并重組，逐步形成規(guī)?；t(yī)療集團。

然而，集團化發(fā)展并未完全達到預(yù)期的成本控制目標：一些醫(yī)療集團在區(qū)域內(nèi)形成壟斷后，通過掌控醫(yī)療服務(wù)價格與市場份額，削弱了ＤＲＧ對費用的約束作用。如今，美國醫(yī)療費用依然居高不下，民眾對醫(yī)療服務(wù)的滿意度偏低。這一現(xiàn)象揭示了醫(yī)療資源整合的復(fù)雜性——單純的市場驅(qū)動型整合可能導致壟斷，反而背離「降低費用、提升可及性」的初衷。

反觀國內(nèi)，醫(yī)療資源整合雖起步較晚但近年加速推進，其路徑選擇與美國形成鮮明對比——并非完全依賴市場，而是政策引導與市場需求共同作用的結(jié)果。無論是專科醫(yī)聯(lián)體、縣域醫(yī)共體，還是大型三甲醫(yī)院對基層的托管，本質(zhì)上都是通過資源整合實現(xiàn)優(yōu)勢互補，推動醫(yī)療服務(wù)體系從「分散化」向「協(xié)同化」轉(zhuǎn)型。

對比可知，我國公立醫(yī)院的整合不僅是應(yīng)對資源分布不均的權(quán)宜之計，更是構(gòu)建分級診療體系、適應(yīng)老齡化社會需求的必然選擇。它不是簡單的「機構(gòu)合并」，而是醫(yī)療體系從「規(guī)模擴張」到「質(zhì)效提升」的深刻轉(zhuǎn)型：既需要政策持續(xù)引導方向，也需要市場理性參與活力；既需要破解眼前的管理、經(jīng)濟難題，也需要防范長遠的壟斷風險。

未來，如何在整合中平衡效率與公平，讓優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源真正下沉，讓老百姓在家門口享受到優(yōu)質(zhì)服務(wù)，將是行業(yè)持續(xù)探索的核心命題。唯有堅持「以患者為中心」，才能讓整合真正成為醫(yī)療高質(zhì)量發(fā)展的助推器，而非資本游戲的舞臺。