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三明模式顯威力：行政后勤績效１０％難點解析與破局之策
秦永方 譽方醫(yī)管創(chuàng)始人／譽方智數(shù)首席顧問
提示：醫(yī)院經(jīng)濟壓力山大下，績效敏感度和關(guān)注度日高，行政后勤＂平均績效＂成為醫(yī)務(wù)人員眾矢之的，醫(yī)院管理者面臨較大的壓力，醫(yī)院管理難度挑戰(zhàn)大增，既需要調(diào)動一線醫(yī)務(wù)人員的積極性，又要調(diào)動行政管理人員的積極性，如何均衡成為擺在一員管理者面前繞不過去的＂坎＂。三明醫(yī)改模式成為＂救星＂，１０％績效總控，推行中有＂五大難點＂要理清。
三明醫(yī)改以＂三醫(yī)聯(lián)動＂為核心，通過＂５４１薪酬分配制＂重構(gòu)醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)：醫(yī)生團隊占５０％、護理藥劑占４０％、行政后勤占１０％。然而，這一比例在推行過程中遭遇多重阻力。據(jù)調(diào)研，全國８３％的三級醫(yī)院行政后勤成本占比超過１５％，部分醫(yī)院甚至高達２５％，與三明模式要求的１０％存在顯著差距。
一、行政后勤績效１０％推行的＂五大核心難點＂
（一）人員配置超標與績效總額矛盾
國家衛(wèi)健委《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》劃分的４２個行政后勤科室中，多數(shù)醫(yī)院存在＂臨時科室膨脹＂現(xiàn)象（如三甲評審辦、滿意度辦等）。原衛(wèi)生部《綜合醫(yī)院組織編制原則》規(guī)定的行政工勤人員占比２８％－３０％已突破，實際占比達３５％－４０％。醫(yī)院普遍缺乏三定方案，導致行政后勤人員超編。
（二）平均主義績效模式的路徑依賴
采用＂一線人員５０－８０％平均績效＂的分配方式，導致行政后勤績效高于部分臨床科室。
某醫(yī)院行政人員平均績效１．２萬元／月，而住院護理平均績效僅０．９萬元／月。加之，缺乏量化考核工具，大多醫(yī)院仍采用主觀評價，或３６０度評估流于形式無差異區(qū)分，導致行政后勤績效與實際工作關(guān)聯(lián)度不高。
（三）管理崗位的虹吸效應(yīng)
行政后勤管理干部績效系數(shù)與于專業(yè)崗位倍率系數(shù)差異太大，只要有了管理職務(wù)，無論工作優(yōu)劣，都可以獲得較高的績效，導致＂官多兵少＂現(xiàn)象。
（四）歷史遺留問題的解決困境
１． 退居二線領(lǐng)導績效：例如某醫(yī)院退居二線院領(lǐng)導不上班依然可以拿到較高的績效，占行后績效比很高。
２． 不上班老員工：歷史原因造成的長期離崗人員仍享績效。
３． 編制身份差異：同崗位編內(nèi)人員與比編外人員績效差異大，編內(nèi)人員當領(lǐng)導，編外人員干活，引發(fā)體制性矛盾。
（五）科室價值評估體系缺失
醫(yī)院未建立行政后勤科室價值評估模型，行政管理崗位價值不能充分體現(xiàn)在績效方面，只是稍微有點差異而已。
二、破局策略：基于三明經(jīng)驗的＂五維攻堅法＂
（一）構(gòu)建動態(tài)定編模型
實施路徑：
１． 采用＂民主評議法＂確定基礎(chǔ)編制。譽方醫(yī)管辭使用因素分析法，組織評委評價，結(jié)合管理層級賦予不同的評價權(quán)重，引入高斯函數(shù)去掉最高最低，確保評價公平合理。
２． 引入＂工作量飽和度測算＂：譽方醫(yī)管通過采用區(qū)域工作量比對法，借用醫(yī)院等級評審指標等工具量化行政工作。
３． 建立＂彈性編制池＂：譽方醫(yī)管參照人均門診負擔、住院床日負擔，結(jié)合科室價值系數(shù)等業(yè)務(wù)量動態(tài)調(diào)整。
（二）創(chuàng)新績效分配機制
三明升級版方案：
１．分層分類設(shè)計：
戰(zhàn)略型部門：績效系數(shù)１．２－１．５
運營型部門：績效系數(shù)１．０－１．２
保障型部門：績效系數(shù)０．８－１．０。
（三）管理崗位價值重構(gòu)
改革舉措：
１． 推行＂管理責任積分制＂：將管理績效與績效國考檢測指標或科室運營指標掛鉤。
２． 實施＂管理職數(shù)控制＂：按床位數(shù)核定管理崗位。
３． 建立＂能上能下＂機制：試點管理崗位競聘制，設(shè)立內(nèi)部人員＂周轉(zhuǎn)池＂。
（四）歷史問題分類解決
差異化方案：
１． 退居二線領(lǐng)導：采用＂顧問制＂替代實職，績效按原標準一定比例發(fā)放。
２． 不上班人員：啟動＂返崗培訓計劃＂，３個月內(nèi)未返崗者停發(fā)績效。
３． 編制差異：推行＂同崗同酬＂試點，編內(nèi)外績效差距控制。
（五）建立智能評估系統(tǒng)
技術(shù)賦能：
１． 開發(fā)行政后勤管理系統(tǒng)：采集工作量數(shù)據(jù)。
２． 引入平衡計分卡（ＢＳＣ）：從財務(wù)、客戶、流程、學習四個維度構(gòu)建指標體系。
３． 建立３６０度動態(tài)評估平臺：實現(xiàn)月度評分、季度反饋、年度調(diào)整的閉環(huán)管理。
三、實施保障：構(gòu)建改革生態(tài)體系
１、政策賦能
地方政府出臺《公立醫(yī)院行政后勤編制管理辦法》。
２、技術(shù)支撐
醫(yī)院制定詳細的行政后勤管理系統(tǒng)，對各部門的工作進行評價。
３、第三方輔導
引入第三方，對行政后勤人員編制、科室價值及崗位價值評估、績效預算、績效考核等全面設(shè)計。
結(jié)語：三明模式行政后勤績效１０％的推行，本質(zhì)上是醫(yī)院運營管理的＂二次革命＂。它要求管理者突破傳統(tǒng)路徑依賴，通過技術(shù)賦能實現(xiàn)精準考核，通過機制創(chuàng)新破解利益僵局。正如三明醫(yī)改操盤手詹積富所言：＂改革不是請客吃飯，需要壯士斷腕的勇氣。＂在這場變革中，唯有堅持＂臨床優(yōu)先、績效導向、技術(shù)支撐＂三大原則，方能實現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的終極目標。
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